Jaká rizika nás čekají v letošním roce?


			Jaká rizika nás čekají v letošním roce?
20.1.2014 Rizika

Počátkem každého roku bývá zvykem ohlédnout se za tím uplynulým a současně analyzovat možnosti, které přináší další období. Stejně tomu tak je i v oblasti řízení rizik. Zdá se, že změny v podnikatelském prostředí budou dále pokračovat a předpovědí, jaký ten letošní rok bude, jsme slyšeli a ještě uslyšíme celou řadu.

Pro risk manažery je určitý výhled do budoucna důležitou součástí jejich stanoviska pro vrcholové vedení každé organizace (ziskové či neziskové) k nastaveným strategickým cílům organizace a možnému vzniku událostí, které by mohly splnění těchto nastavených parametrů ovlivnit.

Je samozřejmé, že každá organizace má nastavenou svoji strukturu a kategorizaci rizik podle oboru své činnosti i velikosti. Bez ohledu na tyto konkrétní podmínky následující řádky přinášejí informace z několik oblastí, které jsou podle mého názoru důležité pro každého risk manažera a pro každou organizaci.

Tento náhled nezahrnuje celou řadu oblastí, které mohou být specifické jen pro určitý okruh subjektů (například rizika přírodních katastrof, jako jsou povodně a následné ztráty na majetku a přerušení provozu, rizika politická, která mohou zasáhnout organizace podnikající v turbulentních regionech, rizika demografická, která ovlivňují nejen finanční instituce, ale měnící se strukturu poptávky obyvatelstva). Cílem není rizika sestavovat do žebříčku podle jejich důležitosti nebo jako výsledek nějakého průzkumu, ale spíše poukázat na oblasti, kterým by se měl každý ředitel organizace a risk manažer věnovat ve své každodenní činnosti.

Oblast strategických rizik

·  Rapidní vývoj technologických inovací v daném oboru může předstihnout schopnost organizace konkurovat na trhu a efektivně řídit tato rizika bez významného zásahu do svého procesního modelu. Například modernizace informačního systému představuje nejen značné náklady, ale celou škálu souvisejících rizik

·  Regulatorní změny a zvýšené nároky v této oblasti mohou ovlivnit způsoby, jakým organizace distribuuje své výrobky nebo služby (příkladem může být například finanční sektor a nadcházející implementace Solvency II v pojišťovnictví, změny nového obchodního zákoníku a jejich dopad na celou řadu podnikatelských činností)

·  Změny sociálních, environmentálních a jiných preferencí zákazníků a jejich očekávání je obtížné predikovat a reagovat na ně

·  Zjednodušení vstupu na trh pro konkurenci, využití nových prodejních forem (například internetu) pro tyto nově vstupující společnosti – vedoucí k ohrožení tržního podílu organizace

·  Neočekávaná krize může mít značný dopad na reputaci organizace a její připravenost takové situaci čelit

·  Růst pomocí akvizicí, společného podnikání nebo jiných forem partnerství se stane obtížněji identifikovatelným a naplnitelným

·  Organický růst a zvyšování počtu zákazníků a tržeb bude pro organizaci představovat významnou výzvu. Získání nového zákazníka představuje vynaložení až pětinásobných nákladů oproti udržení stávajícího

·  Vznik alternativních produktů a služeb může ovlivnit podnikatelský model organizace a její strategické cíle

Oblast makroekonomických rizik

·  Nestálost finančních trhů nebo měnových kurzů vytvoří pro organizaci významné výzvy například v oblasti potřebných úvěrů, dovozních a vývozních vztahů apod.

·  Nejistota politického vedení na národní i mezinárodní úrovni omezí možnosti ekonomického růstu

·  Možné změny v obchodních restrikcích či jiné vládní sankce sníží možnosti efektivního obchodování na trhu, kde organizace realizuje svoji činnost nebo plánuje expanzi

·  Přístup k potřebným zdrojům kapitálu omezí možnosti růstu organizace

·  Ekonomické podmínky trhů, na kterých v současné době organizace podniká, významným způsobem omezí možnosti dalšího rozvoje

Oblast provozních rizik

·  Možná nejistota plnění dodávek současnými dodavateli nebo nedostupnost potřebných zdrojů, případně jiná narušení dodavatelského řetězce významně ztíží schopnost organizace dodávat své výrobky nebo služby zákazníkům

·  Nedostatečná schopnost získávat a udržet kvalitní pracovníky může vést k nesplnění stanovených strategických cílů

·  Kybernetická ohrožení organizace nebo jejích partnerů mohou vést k zásadnímu narušení schopnosti dodat zákazníkům požadované výrobky nebo služby, vést ke ztrátě reputace, trhů, případně regulatorním opatřením. V posledních letech rozsah kybernetických útoků dosahuje značných rozměrů napříč všemi odvětvími (například 40 mil napadených záznamů platebních karet US řetězce Target, útoky na webové stránky)

·  Zabezpečení ochrany dat, práv soukromí a informační bezpečnost budou znamenat výdej značného objemu prostředků – zejména v pohledu na využití mobilních technologií, sociálních médií, cloudových úložišť dat. Tato problematika je velmi často podceňována

·  Stávající provozní procesy nezajistí očekávaný výkon organizace pro zajištění požadavků zákazníků z hlediska kvality, včasného dodání, nebudou schopné nákladově a inovačně konkurovat na trhu. Zákazník, který od společnosti odejde, znamená nejen ztrátu tržby, ale automaticky posiluje konkurenci.

·  Neschopnost analyticky využít data, aplikovat business inteligenci a zvyšovat produktivitu a efektivnost mohou vést o ovlivnění řízení klíčových provozních operací a strategického plánu

·  Nepřipravenost organizace vůči změně může znemožnit provedení nutných změn v obchodním modelu nebo klíčových procesech a tím nastane ztráta tržeb, tržního podílu nebo schopnosti konkurovat. V současné nejisté době je schopnost reagovat na změnu klíčem nejen k úspěchu, ale také k přežití organizace.

Z výše uvedeného je zřejmé, že risk management již není jen doménou odvětví jako je bankovnictví, pojišťovnictví nebo energetika. Jeho význam roste se změnami podnikatelského prostředí, které můžeme zaznamenat v posledních letech. Organizace zařazují risk management do své agendy stále naléhavěji, dnešní proces celofiremního řízení rizik už není oddělená aktivita v některých útvarech, ale proces nastavený v souladu se strategickými cíli organizace.

Následující schéma ilustruje rostoucí význam risk managementu. Za připomenutí zde stojí úloha pojistitelů a makléřů – ti by se měli stát určitými promotéry risk managementu. Na jedné straně mají značné zkušenost s řízením rizik vlastních, na straně druhé znají své klienty, jejich pojistitelná rizika a vlastně chybí jen krok k tomu, aby svým klientům byli i mentorem při zavádění komplexního programu řízení rizik. Je to určitě cesta vedoucí k získání konkurenční výhody na trhu.

Vladimir Pulchart, London Direct Underwriters

 

Zdroj: Vladimír Pulchart, LDU

Komentáře

Přidat komentář

Nejsou žádné komentáře.

RSS

Související články