Děkuji vám, paní ředitelko, že jste si udělala čas pro otázky portálu oPojištění.cz, a na úvod se nemůžu nezeptat na konflikt v Íránu. Mohla byste popsat, jak se k celé situaci postavila UNIQA? Jaké kroky jste učinili ve prospěch svých klientů?
V podobných situacích je pro nás v UNIQA vždy prioritou bezpečí klientů a zachování kontinuální pojistné ochrany. Bezprostředně po vypuknutí konfliktu jsme proto přijali mimořádné opatření, které uplatňujeme v případech, kdy se naši klienti z objektivních důvodů nemohou vrátit v plánovaném termínu. Klientům, kterým se pobyt prodloužil v důsledku zrušených nebo posunutých letů souvisejících s eskalací konfliktu, jsme automaticky prodloužili cestovní pojištění až do jejich návratu domů. Nemuseli přitom podnikat žádné kroky, vše proběhlo automaticky a bezplatně. Pojistná ochrana tak zůstala nepřerušená a nadále zahrnovala zdravotní péči i asistenční služby.
V krizových situacích je pro nás důležité, aby klienti měli jistotu, že se na svou pojišťovnu mohou spolehnout a že podobné komplikace nemusejí řešit sami. K dispozici je jim proto také nepřetržitá asistenční linka v režimu 24/7, na kterou se mohou obrátit s žádostí o pomoc v konkrétní situaci. Zároveň jsem ráda, že mohu říci, že už hned po vypuknutí konfliktu se všechny naše zainteresované týmy promptně spojily a jako první pojišťovna na českém i slovenském trhu jsme klientům poskytli instrukce, aby měli všechny potřebné informace včas.
Mohlo by vás zajímat: Vladimír Mráz: Vzpomínky jednoho z architektů moderního pojistného trhu
Vaše reakce na krizovou situaci ukazuje silné zázemí a připravenost společnosti. Když se od aktuálních událostí posuneme k širšímu pohledu na fungování firmy – s čím jste jako finanční ředitelka při ohlédnutí za uplynulým rokem nejvíce spokojená a kde naopak vidíte prostor ke zlepšení?
Těší mě náš velmi dobrý a stabilní finanční výsledek, kterého jsme dosáhli i v náročném ekonomickém a regulatorním prostředí, stejně jako zdravá kapitálová kondice společnosti. Jako finanční ředitelka oceňuji také stabilní nákladovou disciplínu. Díky třem pilířům našeho podnikání – životnímu pojištění, neživotnímu pojištění a oblasti penzí a investic – je naše pozice vyvážená, odolná a zároveň vytváří dobrý předpoklad pro další růst.
Velkou radost mám také z našeho silného a kompetentního týmu složeného z českých a slovenských kolegů. Dokážou spolehlivě doručovat každodenní operativní výsledky a současně se aktivně podílet na potřebných transformačních opatřeních, což považuji za velmi důležité. Pokud jde o prostor ke zlepšení, další potenciál vidím v intenzivnější digitalizaci a zjednodušování procesů, stejně jako v pokračující robotizaci opakujících se rutinních činností. Posunout se musíme také od prostého reportingu k prediktivní analytice a tvorbě scénářů dalšího vývoje. Právě tyto změny by nám zároveň měly přirozeně zkrátit time to market.
Do jaké míry se podařilo naplnit cíle, které jste si na začátku roku 2025 stanovili?
Rok 2025 hodnotím pozitivně. Cíle, které jsme si na jeho začátku stanovili, se nám podařilo naplnit. Dosáhli jsme velmi dobrého hospodářského výsledku a zároveň jsme dále posílili kapitálovou stabilitu společnosti, což je pro finanční dům, jako je UNIQA, naprosto klíčové. Vedle samotných výsledků jsme se soustředili také na naše strategické priority. Řadu z nich se nám podařilo plně realizovat a některé jsou těsně před dokončením. Za podstatné považuji to, že tyto změny nezůstávají jen na úrovni plánů, ale postupně se promítají do procesů i do každodenního fungování firmy. A právě to je nakonec vždy nejdůležitější.
Výrazný posun vidím také v našich týmech. Posilujeme kompetence lidí, roste jejich motivace i odpovědnost za výsledky a zároveň se zlepšuje zastupitelnost v rámci týmů, což je pro stabilní fungování společnosti velmi důležité. Samozřejmě jsou i oblasti, u nichž je potřeba počítat s delším horizontem. Typickým příkladem je datová a technologická transformace, která je ze své podstaty během na delší trať. Celkově ale vnímám, že finanční dům UNIQA je velmi dobře nastartovaný a má vytvořené pevné základy pro další roky. Právě dlouhodobě udržitelné fungování a stabilní výkon jsou pro nás důležitější než jednorázový mimořádný výsledek.
Mohlo by vás zajímat: 2025: Hrubý zisk finančního domu UNIQA překročil 2,6 mld. korun
Byla jste klíčovou součástí integrace pojišťovny AXA do společnosti UNIQA. Co bylo v tom procesu nejtěžší, a to jak z pohledu technického, finančního nebo třeba z pohledu práce a komunikace se zaměstnanci?
Ano, proces fúze jsem měla z velké části na starosti a rozhodně to nebyl jednoduchý úkol. Velká část integrace navíc probíhala v době covidu, tedy kompletně online. Lidé, kteří na ní každý den intenzivně pracovali, se osobně potkali a podali si ruce až po roce práce. (úsměv) Právě to byla jedna z výrazných a zároveň nepříjemných bariér celého procesu. Na druhou stranu nám tato zkušenost také ukázala, že i velmi rozsáhlé a složité změny lze zvládnout v online režimu.
Samozřejmě náročné bylo i slaďování a propojování procesů a systémů, i když to jsou do značné míry technické otázky. Pro nás v UNIQA ale bylo úplně klíčové především propojit lidi, spojit pracovní týmy a vytvořit novou organizaci, která bude fungovat jako jeden celek. A právě to bývá v podobných situacích často rozhodující. Hodně jsme proto investovali do komunikace a do práce se zaměstnanci, protože jsme věděli, že bez funkční spolupráce mezi týmy by fúze nemohla být úspěšná. Dnes vidíme, že čas věnovaný rozhovorům, vysvětlování a vzájemnému propojování měl skutečný smysl. I díky tomu se v nové UNIQA podařilo vybudovat velmi dobrou firemní kulturu a atmosféru.
Existuje nějaké rozhodnutí z doby počátku této tržně velmi významné fúze, které byste dnes – s odstupem času – udělali jinak?
Říká se, že po bitvě je každý generál a že kdo nedělá chyby, obvykle nedokáže nic opravdu velkého. Já jsem ale přesvědčená a zároveň hrdá na to, že celá tato mimořádně rozsáhlá akce proběhla úspěšně, velmi dobře, a především ve stanoveném termínu. Vše podstatné se podařilo uskutečnit, vzniklá společnost je plně funkční a úspěšná, což ostatně potvrzují i naše výsledky po spojení obou značek. Samozřejmě je pravda, že některé dílčí procesy mohly proběhnout rychleji a u některých rozhodnutí se později ukázalo, že existovala i jiná cesta. To je ale do určité míry přirozená součást každé velké změny.
V této souvislosti bych připomněla naši interní kulturu, v níž zaměstnanci vědí, že chybovat je dovoleno, zvlášť když čelí něčemu novému. Důležité je umět si chybu přiznat, poučit se z ní a neopakovat ji. Právě na tomto principu je postaven každý skutečný vývoj. A je to přístup, podle kterého fungujeme i nadále a který se nám z dlouhodobého pohledu vyplácí.
Děkuji vám. Když přijde nová regulace z Bruselu nebo z domácí legislativy, co se vám z pohledu finanční ředitelky honí hlavou jako první – rozpočet, lidské kapacity, nebo dopad na klienta?
Mým úkolem je zohlednit všechny aspekty, které zmiňujete. Přesto ale platí, že o naší úspěšnosti na trhu nakonec rozhoduje především to, jak danou změnu přijme klient. A já k tomu vždy dodávám ještě jednu důležitou věc: také naši zaměstnanci. Právě oni jsou totiž v určitém smyslu naším prvním klientem. Úkolem managementu je proto nové opatření lidem dobře vysvětlit, zdůvodnit jeho smysl a pomoci jim, aby se s ním dokázali ztotožnit a přijali ho jako součást každodenní praxe.
Jakmile se to podaří, je cesta k zavedení interních úprav a dalších změn výrazně snazší. A to se v praxi zpravidla velmi rychle ukáže. Právě díky tomu pak mohou naši zaměstnanci nové regulatorní požadavky srozumitelněji, přirozeněji a přesvědčivěji vysvětlovat také klientům. A to je ve výsledku to nejdůležitější.
Mohlo by vás zajímat: Jaroslav Daňhel: O transformaci pojistného trhu a dilematech současnosti
Kde dnes podle vás regulace skutečně pomáhá stabilitě trhu – a kde už je spíš kontraproduktivní a brzdí rozvoj?
Regulace bezpochyby hraje důležitou a v mnoha ohledech i strategickou roli při zajištění stability trhu. Pomáhá nastavovat jednotná pravidla pro všechny hráče, posiluje důvěru klientů a zároveň vede finanční instituce k velmi důsledné práci s řízením rizik i s kapitálovou přiměřeností. To je jedním ze základních předpokladů dlouhodobé stability pojišťoven a zároveň i ochrany klientů. Na druhou stranu ale v posledních letech stále výrazněji vidíme, že regulace je čím dál komplexnější a administrativně náročnější. Instituce proto musejí vynaložit velké množství času, kapacit a nákladů reportingovým i implementačním požadavkům, jejichž přínos pro klienta nemusí být vždy zcela zřejmý.
A právě tady už se podle mě otevírá prostor pro oprávněnou debatu o tom, kde regulace ještě pomáhá a kde už může být spíše brzdou. Proto považuji za důležité hledat rovnováhu – tedy takovou míru regulace, která skutečně podporuje stabilitu trhu a ochranu klienta, ale zároveň ponechává dostatek prostoru pro inovace, rozvoj služeb a přirozený vývoj celého odvětví vpřed.
Jak vnímáte současného českého klienta? A máte pocit, že už začíná akceptovat fakt, že zabezpečení před rizikem má svoji cenu, nebo jsme pořád v módu nejlevnější „srovnávačové“ nabídky?
Musíme počítat s tím, že významnou část klientů bude vždy zajímat především cena pojistného krytí. Zároveň je ale patrné, že přibývá těch, kteří se rozhodují i podle dalších kritérií. A právě tady je role pojišťoven velmi důležitá: musíme klientům umět nabídnout to, co skutečně potřebují, co od služby očekávají a co jim dává smysl i v širším kontextu. V tomto směru podle mého názoru český pojistný trh dělá maximum. Rozšiřuje se nejen samotné pojistné krytí, ale také doprovodný servis a asistenční služby, které klienti často využijí nejen při pojistné události.
Velký posun zároveň vidím v oblasti komunikace mezi klientem a pojišťovnou a v celkovém zrychlování obsluhy, což dnes hraje čím dál větší roli. Zrychluje se například i vyřizování pojistných událostí. U nás v UNIQA máme u běžných majetkových škod v podmínkách zakotven závazek, že pokud klient dodá poslední požadovaný dokument, bude škoda vyřešena nejpozději do 48 hodin. I to je podle mě ukázka toho, že vedle ceny stále více rozhoduje také kvalita služby, rychlost a celková klientská zkušenost.
Jak se musí proměnit finanční gramotnost, aby klienti lépe chápali riziko a hodnotu pojistky?
Lidé často skutečně pochopí riziko a uvědomí si hodnotu pojistky až ve chvíli, kdy jim pojištění pomůže zachránit jejich existenci nebo výrazně urychlí obnovu po pojistné události. Právě z této osobní zkušenosti pak přirozeně čerpají a začínají pojištění vnímat jako něco smysluplného a skutečně užitečného. Zároveň je ale potřeba otevřeně říct, že nepopularitu placení pojistného bude velmi obtížné zcela překonat. Ukazuje se to i po velkých povodních a dalších kalamitních událostech, které bývají výrazně medializovány. Zájem o pojištění po nich sice na určitou dobu vzroste, zpravidla však jen na několik týdnů a poté opět poměrně rychle poleví.
Na druhou stranu je nutné vnímat i reálnou situaci běžných domácností. Pro průměrnou rodinu s dětmi a běžnými příjmy, vysokou hypotékou bývá dostatečné pojistné krytí často citelnou položkou v rodinném rozpočtu. Vidíme to například u životního pojištění, kde si klienti často sjednávají nižší pojistné částky, než by bylo vhodné. Přitom právě při fatální události by výše pojistného plnění měla blízkým alespoň po přechodnou dobu pomoci překonat tíživou situaci a zachovat určitou míru stability.
O to důležitější je podle mě dělat v této oblasti maximum v osvětě a nabízet lidem víc než jen samotné pojištění nebo pomoc po škodě. Smysl dává přinášet i další služby, které mohou klienti v rámci pojištění využívat i v každodenním životě, které jsou pro ně užitečné a které jim mohou v konečném důsledku také ušetřit peníze.
Mohlo by vás zajímat: GČP: Počet pojistných událostí způsobený živly poklesl. Některé škody prodražily
Kde je dnes podle vás hranice digitální obsluhy klienta a v jaké oblasti zůstává lidský faktor nenahraditelný?
S ohledem na neustálý pokrok v digitální oblasti dnes podle mě nelze tuto hranici přesně vymezit. Klienti nám ale sami velmi dobře ukazují, co od jednotlivých forem obsluhy očekávají a kde dávají přednost jednoduchosti digitálního řešení, nebo naopak osobnímu kontaktu. I proto platí, že pojišťovna musí pečovat o všechny své distribuční a komunikační cesty, aby si klient mohl vybrat způsob, který mu nejvíce vyhovuje. Je zřejmé, že u jednoduchých a opakujících se produktů, jako je například cestovní pojištění nebo povinné ručení, je digitální forma pro klienty přirozenou volbou. Umějí ji dobře využívat a tato pojištění si běžně sjednávají online.
Naopak u složitějších životních smluv nebo u komplexního pojištění firemního majetku zůstává lidské zprostředkování nezbytné, protože právě tam hraje osobní vysvětlení a individuální přístup stále velmi důležitou roli. Stejně tak by mělo být více možností k dispozici i v oblasti hlášení a řešení pojistných událostí, kde vždy záleží jak na preferencích klienta, tak na složitosti konkrétního případu. Je přitom pravda, že covidová doba naučila lidi ve všech věkových kategoriích přistupovat k online vyřizování jinak. Pro klienty je to pohodlné, dostupné nepřetržitě v režimu 24/7 a tento model dnes podle mě funguje velmi dobře. Nyní navíc prožíváme další dynamický posun díky umělé inteligenci, která do budoucna přináší další zajímavý potenciál.
Děkuji vám za rozhovor.
Ve druhé části rozhovoru se s Lucií Urválkovou zaměříme na to, jak se v éře automatizace, dat a umělé inteligence proměňuje role finančního ředitele, kde mají nové technologie v pojišťovnictví skutečný přínos a kde naopak zůstává nezastupitelný lidský úsudek. Řeč přijde také na firemní kulturu, vedení lidí, postavení žen ve vrcholovém managementu i na to, co dnes rozhoduje o dlouhodobé stabilitě a vnitřní síle moderní pojišťovny.
Komentáře
Přidat komentář