Implementace systému risk managementu v praxi - 1.část

2.11.2009 Pojistný trh

Uplynul rok od okamžiku, kdy se svět dostal na pokraj ekonomického kolapsu a postupně začínáme registrovat určité první indikace oživení. Je zcela zřejmé, že světová ekonomika již nebude tou, jako před finanční krizí a podnikatelské prostředí ne tak komfortní. Je samozřejmé, že se změnami v globální ekonomice a na finančních trzích se změnil pohled i na priority risk managementu. Pokud se trhy kolem firmy téměř hroutí, je vcelku obtížné namísto řešení aktuálních dnešních problémů věnovat se faktorům, které pomohou strategickému rozvoji a dlouhodobé perspektivě firmy.

Tento krátkodobý pohled může být ale kontraproduktivní. Hodnoty rizik, které se dlouhá léta chovaly standardně a bez problémů a podle osvědčených modelů, mohou neočekávaně přinést krizové situace (například ztráta dodavatele, ztráta okruhu zákazníků, problém se získáním provozního úvěru apod.) a proto je třeba vidět rizika i možnosti růstu nejen v okamžitém pohledu, ale současně v delším horizontu, mít připraveny různé alternativy.

Celá řada problémů uplynulých měsíců nepochybně pramenila z přehlasování risk manažerů a obezřetného podnikání obchodními zájmy a vidinami dvojciferných zisků, nicméně došlo i k celé řadě problémů uvnitř vlastního systému řízení rizik.

Důvěra ve finanční modely

V mnoha případech, zejména ve finančních institucích, se projevila přílišná závislost a důvěra ve finanční modely. Firmy velmi často považovaly modely za dostatečný nástroj kvantifikace rizikových scénářů. Je však třeba si uvědomit, že modely jsou většinou postaveny na analýze historických dat a nemohou tak zohlednit značné odchylky, které v poslední době nastaly.

Za jakýmkoli modelem musí vždy stát další analýza, jejich ověření alternativní metodou a především zdravá úvaha zkušených manažerů, která může aktuálně reagovat na vývoj situace. Obdobná situace nastala u historicky nastavených kontrol, které nebyly schopné reakce na nový vývoj situace a nově vznikající rizika.

Důležitým aspektem je i celková úroveň implementace celého systému Enterprise Risk Managementu ve společnosti. Velmi často zůstal tento proces ve formální podobě a nepodařilo se mu „prosáknout“ celou organizační strukturou, od vrcholového managementu až po skutečné vlastníky rizik na provozní úrovni a to i ve společnostech, které byly považovány za vzory a pilíře ERM. V této souvislosti můžeme poukázat na nedostatky v řádném porozumění, definování, artikulaci a komunikaci rizikové tolerance, tedy jakou úroveň rizika je organizace vůbec schopna přijmout.

Je to stejné jako brzdy u auta nebo limit na kreditní kartě. V dnešních společnostech, které působí diverzifikovaně jak z pohledu produktů, tak i geograficky, se může tento úkol zdát prakticky nemožný. Společnosti, které tento fakt rozeznaly a ERM skutečně využívaly v plné jeho šíři, včetně akceptace závěrů vrcholovým vedením, jsou dnes na straně vítězů. U nich totiž nedochází k tradičnímu střetu obchodních zájmů a risk managementu, ale naopak: synergicky dosahují přidané hodnoty sladěním strategických cílů a nástrojů ERM.

Implementace systému risk managementu v praxi

Následující část příspěvku by chtěla přispět k tomu, aby kvalitní proces risk managementu byl pro celou řadu společností a organizací na českém trhu srozumitelnější a efektivní. Skutečná implementace systému risk managementu v jakékoliv společnosti nespočívá jen ve vytvoření plánů, stanovení rámce a povolání konzultantů, kteří připraví potřebné podklady, které poté vedení společností založí a prezentuje při ročním auditu. Skutečný význam této činnosti spočívá v reálném přijetí prvků a činností ERM všemi pracovníky společnosti, od představenstva až po poslední řadové pracovníky. Pro pochopení důležitosti předchozí věty je vhodné zopakovat hlavní přínosy kvalitního procesu ERM ve společnosti:

a) dojde k významnému snížení výskytu nepříjemných překvapení – kontrola a opatření ke snížení dopadu nepříznivých událostí minimalizují pravděpodobnost jejich výskytu a redukují jejich účinek. I když některým událostem nemůže být zcela zabráněno, organizace je schopna na ně pružně reagovat.

b) využití příležitostí – chování, směřující k vyhledávání příležitostí je silnější, pokud lidé mají důvěru a porozumění pro rizika, s nimiž se při své práci setkávají. Společnost je schopna optimalizovat skladbu nabízených produktů nebo služeb a stejně tak své kapitálové potřeby.

c) zlepšení plánování, výkonu a efektivnosti – přístup ke strategickým informacím společnosti, její provoz a pracovní prostředí napomáhá k efektivnímu sestavování plánů. To se dále promítá ve schopnosti organizace kapitalizovat příležitosti, zmírňovat negativní události a celkově dosahovat vyššího výkonu.

d) zlepšení vztahů s investory – risk management podporuje identifikaci všech interních i externích účastníků vztahů a vytváří oboustranný komunikační kanál mezi investory a organizací. Tím získává organizace kvalitní informace o tom, jak budou investoři reagovat na nové postupy, produkty nebo rozhodnutí. Investoři, pojistitelé, dodavatelé i zákazníci jsou přitahováni společností, která je známa kvalitním procesem řízení rizik.

e) kvalitní informace pro rozhodovací proces jsou samozřejmým výstupem procesu řízení rizik, především v otázkách klíčových investic, akvizic apod., vrcholové vedení je chráněno při svých rozhodnutích dobrou znalostí potencionálních rizik.

ing. Vladimír Pulchart, konzultant risk managementu, ředitel společnosti London Direct Underwriters, a.s.

Pokračování zítra